TEAM DESIGN EN TEAM ONTWIKKELING
Het belang van de groepsstructuur - de 60-30-10-regel *)
*) Uit: Colin M. Fischer De Kracht van het Collectief
‘De kracht van het collectief’ is het principe dat groepen mensen, door samenwerking en gedeelde doelen, veel meer kunnen bereiken dan individuen, wat leidt tot betere oplossingen voor complexe problemen, sterkere sociale cohesie en innovatie in organisaties en samenlevingen, door het benutten van gezamenlijke wijsheid en inspanningen. Het draait om een verschuiving van individualisme naar verbondenheid, waarbij men samenwerkt aan gemeenschappelijke belangen, zoals bij maatschappelijke transities, de arbeidsmarkt, en in teams.
De groepsstructuur is essentieel voor de groepsdynamica.
De problemen die worden aangevoerd voor het niet functioneren van een team zijn meer dan eens symptomen. De neiging bestaat om meteen het team te gaan coachen. Maar zonder diepgaander analyse blijkt dat vaan symptoombestrijding. Wellicht een oplossing voor de korte termijn, maar niet voor de achterliggende problematiek.
De meest gemaakte fout is dat de oorzaken van collectieve prestaties worden toegeschreven aan individuen. Mensen denken dat de problemen worden veroorzaakt door die ene ‘rotte appel’, die beter in de gaten moet worden gehouden, of door die slecht gemotiveerde werknemer die een peptalk nodig heeft. Goede coaching kan leiden tot veranderingen op korte termijn, maar een slechte structuur heeft een permanente invloed op de processen waartegen zelf de beste coaching niet is opgewassen.
Richard Hackman en Ruth Wageman gebruikten de zogeheten 60-30-10-regel om na te denken over wat de meeste invloed heeft op groepseffectiviteit.[1] en [2]
De regel stelt dat 60% van de effectiviteit van groepen wordt bepaald door structurele kenmerken: doelen, taken, samenstelling en normen. De structurele kenmerken staan vaak al vast voor de eerste bijeenkomst van het team. Het beste moment van een interventie op dit terrein is dan ook al voordat het team aan het werk gaat. Soms zelfs al voordat de groep bestaat.
30% van de effectiviteit wordt bepaald door hoe het team wordt gelanceerd. Zijn de doelen en missie helder geformuleerd? Hebben alle leden het gevoel dat er een goede reden is waarom ze in de groep zitten; dat ze worden geaccepteerd en gerespecteerd om wat ze potentieel kunnen bijdragen? Zijn de normen rond psychologische veilgheid, goede communicatie en samenwerkings-processen van meet af aan duidlijk voor iedereen? Hebben alle leden het gevoel dat ze weten wat ze moeten doen? Ingrepen op deze gebieden kun je niet vroeg genoeg uitvoeren.
De resterende 10 procent wordt bepaald door kundige coaching, kleine aanpassingen, adviezen en bijdragen aan oplossingen van problemen om het team op koers te houden. Als de structuur klopt, zorgen processen en mensen voor zichzelf. Ze hebben alleen van tijd tot tijd een duwtje in de goede richting nodig. Teams met een goede structuur kunnen baat hebben bij aanmoediging, de adviezen en feedback die goede coaching aandraagt. Daarom is goede coaching de laatste noodzakelijke voorwaarde voor teameffectiviteit, het kersje op de taart van het collectieve perspectief.
[1] Ruth Wageman en Christer Lowe, ‘Designing, Launching and Coaching Teams’ The 60-30-10 Rule and its Implications for Team Coaching’ in The Practitioner’s Handbook for Team Coaching.
[2] Ruth Wageman, Colin M.Fisher en J.Richard Hackman, ‘Leading Teams When the Time is Right: Finding the Best Moments to Act’, Organisational Dynamics 38 (2009)
Team Design met de LD-Toolbox
Naast het versnellen van de persoonlijke ontwikkeling van individuele deelnemers kent de LD-Toolbox een aantal modules voor het samenstellen van 'complete teams' en het ondersteunen van teams bij het groeien en het effectiever worden.
Bij de ontwikkeling van deze functies hebben we ons laten inspireren door o.a. Richard Hackman, Colin Fisher, Manfred Kets de Vries en Patrick Lencioni, en hebben we samengewerkt met de Universiteit van Maastricht (prof. Robert Roe, Marielle Heijltjes, thans Dean UM en met Anneloes Raes, toen student, thans professor IESE Barcelona). Onze software is gekoppeld met een aantal bekende modellen: Hofstede, Würsten, Belbin, Litman en voor onze SBTA (strategic Behavioural Traits Analysis) hebben we nauw samengewerkt over strategische paradoxen met prof. Bob de Wit (Nijenrode) en prof. Ron Meyer (Antwerpen en Tilburg).
Op de grotere website LD-Toolbox.com worden de diverse theorien uitgebreid behandeld.
De Advanced Team Design Tool, faciliteert organisaties bij het samenstellen van 'complete teams' en het LDT Team Effectiviness programma helpt met een aantal ééndaagse workshops effectiever te doen opereren.
Corporate Profiel Database of Regionale Profiel Database
Zodra we het hebben over team design en team ontwikkeling is het vaak nodig om de gegevens van meerdere personen met elkaar te combineren. Daartoe maken we een bestand aan waarin de profielen van de betrokken personen zijn opgeslagen.
Voor de bedrijven waar er sprake is van verschillende diensten m.b.t. personen, teams en soms zelfs de hele organisatie, heet zo'n bestand een Corporate Profiel Database. Soms zelfs is er sprake van een regionale profiel database, zoals bij het ORIGINAL programma.
Complete Effective Teams en Team Effectiveness
Team Analysis Larry & Peters Company
Met de verhalen van Nancy King, Rodney Duncan, Tessa Gold en Freddy Moss (onder ORIGINAL Toekomst perspectief) hebben we hopelijk voor de lezer aangetoond dat de LD-Toolbox een geloof-waardig instrument is voor (het versnellen van) de persoonlijke ontwikkeling van de individuele deelnemer.
Maar we hebben daarmee nog niet aangetoond dat de LDT ook soelaas kan bieden voor het belangrijkste probleem van innovators.
Het vraagstuk dat alle (subsidie-gebruikende) dienstverleners niet wisten te adresseren: de mislukte scale-up ontwikkeling: meer dan 95% van de innovators faalt in deze transitiefase.
Een van de hoofdoorzaken is daar het gebrek aan een compleet en op de taak betekend management team.
Het ORIGINAL programma is bezig met het opzetten van een Regionale Innovators Profieldatabase.
De LD-Toolbox is daarbij ook een instrument waarmee we complete teams kunnen ontwerpen. Hetgeen we met de drie verhalen hieronder beschrijven.
Door op de desbetreffende pdf te klicken kun je de verhalen downloaden.
Hiernaast drie verhalen waarmee we delen van de andere functionaliteit van de LD-Toolbox laten zien:
Larry en Peters verhaal gaat over een succesvolle startup die moet gaan groeien, waarbij een aantal nieuwe leden voor het MT moeten worden aangetrokken.
Het verhaal van sollicitanten bij Business Consulting Nederland gaat over het selecteren van mensen voor een aantal vacatures.
- Larry en Peter.pdf 1.5 MB
- Sollicitanten BCN.pdf 1.9 MB
En het laatste verhaal gaat over de eerste workshop van het Team Effectiveness Programma.
Het gaat over Internal Effectiveness, de onderlinge interactie tussen de individuele leden van een team.
Als je meer wilt weten over het gehele Team Effectiveness programma kun je klicken op het bovenstaande teambeeld. Dan opent zich de desbetreffende pagina van de grote website LD-Toolbox.com in een aparte pagina.
Advanced Team Design
WERKGROEPEN T.B.V. strategisch management
Voortdurende groei en verandering van de organisatie eist alerte betrokkenheid van het hele management team
Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics
De leiding van een organisatie heeft te maken met verschillende processen waaraan leiding gegeven wordt:
- 'Ordinary Management' omvat het dagelijkse 'runnen'van de operationele activiteiten van het bedrijf; voor de hoogste leiding betekent dat vooral het bepalen van de doelen en de plannen en voor het hele management team de uitvoering daarvan en het oplossen van de problemen en vraagstukken die zich daarbij voordoen.
- 'Extra-Ordinary Management' omvat de bewaking vaN de onderneming in haar context, het analyseren van veranderingen in de markt en de relatie tot stakeholders, maar vooral ook het ontwikkeling van een strategische koers, het zetten van grotere stappen bij de ontwikkeling van de onderneming, zoals overnames, fusies, internationalisatie en nieuwe takken van dienstverlening. En, uiteraard, het integreren van deze veranderingen in het 'Ordinary Management'.
- En, uiteraard het Project/Programma management van de realisatie van ieder van de grote ontwikkelstappen.
In de Case Study YoCoComp wordt voor een grotere Consulting organisatie de behoefte aan internationalisatie, na een aantal mislukkingen een urgente aanleiding voor het inrichten van een staande organisatie structuur voor het strategische management. 'Extra-Ordinary Management' wordt geleid door een Policy & Strategy Board en 3 strategie werkgroepen, met hiervoor speciaal geselecteerd operationele leiders. Klick op het YoCoComp-logo
om een presentatie over deze case te downloaden
Een belangrijk effect van deze aanpak is de hoge betrokkenheid bij alle leden van de leidingsgroep bij de groei en ontwikkeling van het bedrijf.
Door 3 werkgroepen samen te stellen, gebaseerd op hun kwaliteiten en biases kan iedere deelnemer optimaal bijdragen en wordt een gredegen basis gelegd voor de strategische ontwikkeling van het bedrijf. Ondertussen blijft de onderneming op koers en wordt de hoge professionaliteit van de dienstverlening gehandhaafd. Bovendien zullen de leidinggevenden door hun betrokkenheid de grote ontwikkelingsstappen naar de medewerkers toe rechtvaardigen en stralen zij vanwege hun sterke motivatie. de nodige positiviteit en rust uit.