Het eerste model op het terrein van de Business Development en Acquisitie heeft betrekking op de cliënt ontwikkelingsrol van de professionele leider.
Dit model werd speciaal ontwikkeld voor accountmanagers. Er zijn verschillende situaties bij de ontwikkeling van een ‘account’.
In een nieuwe relatie is de klantintimiteit nog laag en het doen groeien van de relatie is een van de doelen voor de accountmanager. In de ‘sales’ terminologie spreken we van ‘hunters’ (op zoek naar nieuwe klanten) en ‘farmers’ (zij die een langdurige intieme relatie met de klantorganisatie ontwikkelen).
Maar voor het concipiëren en scoren van het contract zijn ook weer andere kwaliteiten nodig  (‘deal shapers’). Nadat het project gecontracteerd is vraagt de realisatiefase eveneens om specifieke kwaliteiten.

Het tweede model in Business Development & Acquisitie heeft betrekking op de rolverdeling wanneer de leverancier de klantbehoeften kent en er een projectvoorstel mag worden uitgebracht en er daarna mag worden geleverd. Dit is het commerciële-rollenmodel.
Met name gedurende de proposal-fase bestaan er min of meer twee ‘kampen’ met verschillende belangen, een ‘kamp’ in de klantorganisatie en een ‘kamp’ in de leveranciersorganisatie.
Het klantorganisatie-’kamp’ heeft wellicht te maken met verschillende met elkaar concurrerende potentiële leveranciers, terwijl de leveranciersorganisatie gefocust is op het winnen van het contract.
De betrokkenen in de leveranciers-organisatie zullen het best kunnen bijdragen als ze naar de klantorganisatie toe ieder een specifieke rol vervullen. Bijvoorbeeld als één persoon duidelijk de ‘pet op heeft’ van de voor de verkoop verantwoordelijke (de Account-Executive). Terwijl de consultant, die reeds een vertrouwensband heeft opgebouwd met de directie van de klantorganisatie vooral niet het typische commerciële gedrag moet gaan vertonen maar zich voortdurend moet blijven identificeren met de klant en diens problematiek. Een van de executives in de leveranciersorganisatie zou de rol moeten spelen van de ‘leading partner’, enz. Hieronder de definities van de rollen in beide bovenstaande modellen. 

Een project kan gedefinieerd worden als het realiseren van een bepaalde functionaliteit binnen een overeengekomen tijd binnen een afgesproken budget.
Projectleiders neigen ernaar om juist daarop te focussen, het ‘interne project’. Maar de programmamanager moet een strategisch business resultaat realiseren, vanuit het gezichtspunt van de onderneming.
De programmanager moet het ‘interne project’ realiseren in de context van ‘de omgeving’ en een functionerend proces opleveren in een ‘nieuwe’ organisatie.

Het programmamanagement rollenmodel, ontwikkeld door LDpe in dialoog met een werkgroep van Scandinavische programma- en projectmanagers, betreft omgevingsmanagement versus het interne management en focust op enerzijds het mobiliseren van mensen en organisatie (in de klantorganisatie het projectteam) en anderzijds de activiteiten m.b.t. planning en uitvoering.
De vier rollen (Program Executive, Program Realisator, Directing Change Manager en Inspiring Change Manager vereisen ieder een aantal specifieke competenties.