PROFESSIONElE Rollen

Leiderschap is niet beperkt tot leidinggevende rollen in de hiërarchie van de organisatie. Leiderschap is ook nodig voor het ontwikkelen van markten, het ontwikkelen van een ‘large account’, de acquisitie van een ‘big deal’, het opleveren van de gecontracteerde diensten of het leiden van de organisatieverandering, enz. Zulke rollen, hierna aangeduid als ‘professionele rollen’, vragen om specifieke combinaties van leiderschapskwaliteiten.

Maar ook domeinen van Business Development, Sales en Veranderingsmanagement zijn zo breed dat een ‘professioneel leider’ niet goed kan zijn in alle aspecten van het terrein. Daarom wordt in veel ontwikkelingsprogramma’s vaak een speciale taal ontwikkeld voor het vakgebied dat ze beslaan, bijvoorbeeld voor Cliëntontwikkeling, commerciële rollen of voor Programma Management.
Afwijkend van het domein van de leiderschapstheorieën waarvan we hierboven verslag hebben gedaan, zijn de meeste theorieën voor de gebieden Business Development, Sales, Interventie- en Verandermanagement en Programma- en Projectmanagement gebaseerd op een specifieke methode die niet breed geaccepteerd is buiten de scope van de betreffende methodologie.
LDpe zag een behoefte aan een consequente, meer algemeen toepasbare taal, niet gebaseerd op een specifieke methodologie, maar op het talent en de persoonlijkheid van de professionele leider. Daarom hebben we een aantal concepten gedefinieerd die het de leider mogelijk maken om de verschillende onderdelen van een specifieke rol te analyseren en te zien waar zijn specifieke kwaliteiten liggen en hoe hij in bepaalde rollen zal kunnen groeien (bijvoorbeeld door de voorgestelde simulatiescenario’s te volgen).
Binnen de LD-Toolbox hebben we de verschillende Professionele Rollen als volgt gedefinieerd. Allereerst hebben we gekeken welke competenties voor een bepaalde rol vereist worden.Daarna hebben we de 'functiebeschrijving' bepaald op basis van deze informatie.
Zie onderstaande tabel

ROLLEN BIJ HET LEIDEN VAN VERANDERING

De meest toegepaste manier om veranderingsprocessen te organiseren is in de vorm van projecten of programma’s.
Over de verschillen tussen een programma en een project bestaan vele meningen en de discussie kunnen we op af en toe op internet volgen. Bijvoorbeeld in een artikel van Robert Pietro:
‘Programmamanagement verschilt van projectmanagement op een aantal fundamentele punten.  Eenvoudig gezegd houdt programma management een aantal geïntegreerde geformuleerde projecten in, waarmee een breder, strategisch business resultaat wordt nagestreefd. Programmamanagement is niet slechts de som van alle projectmanagementactiviteiten, maar het houdt ook in het managen van de risico’s, kansen en activiteiten die ontstaan in de ‘witte ruimte’ tussen de projecten.
Terwijl een individueel project een specifieke projectrealisatiebenadering verdient (design-bid-build, design/build, etc.), kan programmamanagement verschillende soorten aanpakken over verschillende projecten nodig maken teneinde de gewenste strategische business doelen te realiseren.

Het eerste model op het terrein van de Business Development en Acquisitie heeft betrekking op de cliënt ontwikkelingsrol van de professionele leider.
Dit model werd speciaal ontwikkeld voor accountmanagers. Er zijn verschillende situaties bij de ontwikkeling van een ‘account’.
In een nieuwe relatie is de klantintimiteit nog laag en het doen groeien van de relatie is een van de doelen voor de accountmanager. In de ‘sales’ terminologie spreken we van hunters’ (op zoek naar nieuwe klanten) en farmers (zij die een langdurige intieme relatie met de klantorganisatie ontwikkelen).
Maar voor het concipiëren en scoren van het contract zijn ook weer andere kwaliteiten nodig  (‘deal shapers’). Nadat het project gecontracteerd is vraagt de realisatiefase eveneens om specifieke kwaliteiten.

Het tweede model in Business Development & Acquisitie heeft betrekking op de rolverdeling wanneer de leverancier de klantbehoeften kent en er een projectvoorstel mag worden uitgebracht en er daarna mag worden geleverd. Dit is het commerciële-rollenmodel.
Met name gedurende de proposal-fase bestaan er min of meer twee ‘kampen’ met verschillende belangen, een ‘kamp’ in de klantorganisatie en een ‘kamp’ in de leveranciersorganisatie.
Het klantorganisatie-’kamp’ heeft wellicht te maken met verschillende met elkaar concurrerende potentiële leveranciers, terwijl de leveranciersorganisatie gefocust is op het winnen van het contract.
De betrokkenen in de leveranciers-organisatie zullen het best kunnen bijdragen als ze naar de klantorganisatie toe ieder een specifieke rol vervullen. Bijvoorbeeld als één persoon duidelijk de ‘pet op heeft’ van de voor de verkoop verantwoordelijke (de Account-Executive). Terwijl de consultant, die reeds een vertrouwensband heeft opgebouwd met de directie van de klantorganisatie vooral niet het typische commerciële gedrag moet gaan vertonen maar zich voortdurend moet blijven identificeren met de klant en diens problematiek. Een van de executives in de leveranciersorganisatie zou de rol moeten spelen van de ‘leading partner’, enz. Hieronder de definities van de rollen in beide bovenstaande modellen. 


Een project kan gedefinieerd worden als het realiseren van een bepaalde functionaliteit binnen een overeengekomen tijd binnen een afgesproken budget.
Projectleiders neigen ernaar om juist daarop te focussen, het ‘interne project’. Maar de programmamanager moet een strategisch business resultaat realiseren, vanuit het gezichtspunt van de onderneming.
De programmanager moet het ‘interne project’ realiseren in de context van ‘de omgeving’ en een functionerend proces opleveren in een ‘nieuwe’ organisatie.

HET PROGRAMMA MANAGEMENT ROLLEN MODEL

Het programmamanagement rollenmodel, ontwikkeld door LDpe in dialoog met een werkgroep van Scandinavische programma- en projectmanagers, betreft omgevingsmanagement versus het interne management en focust op enerzijds het mobiliseren van mensen en organisatie (in de klantorganisatie het projectteam) en anderzijds de activiteiten m.b.t. planning en uitvoering.
De vier rollen (Program Executive, Program Realisator, Directing Change Manager en Inspiring Change Manager vereisen ieder een aantal specifieke competenties.

ROLLENPORTEFEUILLES VAN DE PROFESSIONALS BINNEN EEN ORGANISATIE

Niet iedere verkoper of account manager is een allround professional die goed is in alle 'takken van sport'. De één is uitermate geschikgt om vooral op langere termijn een relatie met een klant te ontwikkelen, terwijl de ander het juist moet hebben van zijn vermogen om snel nieuwe contacten te leggen.Vooral bij de wat grotere dienstverleners en de organisatie met grotere groepen verkopers en accountmanagers bestaat vaak de behoefte om de medewerkers in te zetten op de plekken waar zij goed in zijn. De 'fit for role' en 'quick-wins' module van de LD-Toolbox wordt dan ook vaak ingezet om tot een herverdeling van taken te komen onder het motto 'de juiste man/vrouw op de juiste plek.'

Hieronder laten we een inventarisatie van professionele rollenportefeuilles zien van een representatieve groep van 38 deelnemers.  Voor drie deelnemers tonen we daaronder ook het Quick Wins scenario, inclusief de potentiële effecten.
We zullen de deelnemers classificeren in 3 categorieën:  
-     Probably fit for role (scores boven 30); Not yet fit for role (tussen 20 en 30); Not fit for role (scores onder 20).
In de schema's hieronder laten we procentueel zien hoeveel professionals in de betreffende groep geschikt, nog niet geschikt of ongeschikt zijn voor de rol 
In de kolom Quick-Wins potentiaal tonen we de potentiele groei van de groep deelnemers m.b.v. het opgestelde individuele Quick-Wins programma.

Voorbeelden van individuele Quick-Wins programma's

De LDT simulatie module helpt de deelnemer om de impact te analyseren van bewuste aanpassing van gedragsvoorkeuren. Door de verandering van zijn/haar gedragsvoorkeuren kan de deelnemer zijn competenties versterken en een bredere stijlportefeuille ontwikkelen, hetgeen hem/haar in staat stelt om zich voor meerdere rollen te kwalificeren.