LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESSES AND ENABLERS: missie en visie
Onze missie
Wij geloven in de ontwikkelbaarheid van mensen en organisaties. En dat wij kunnen helpen deze ontwikkelingen te versnellen. Maar wij geloven ook dat de enige weg om dit waar te maken binnen de mensen zelf ligt.
Wij geloven dat echte ontwikkeling ontstaat vanuit reflecties en interacties door en tussen mensen en in teams. En wij geloven dat wij daarbij leren en ontwikkelen kunnen stimuleren op een systematische, onherroepelijke manier.
Wij geloven dat meting een goed vertrekpunt is, maar dat er niets tot stand komt zonder motivatie, richtinggevoel, dialoog en goede begeleiding.
Onze diensten, in de vorm van 'proces formats',´enabling information´ en ´focused feedback´, stimuleren de effectiviteit en de groei van individuele deelnemers, teams en organisaties. En we verheugen ons over de ´leverage´ van de leiderschaps- en professionele kwaliteit die wij bij onze cliënten waarnemen.
Leadership Development processes and enablers (LDpe) is opgericht om cliënt organisaties bij te staan bij het ontwikkelen en verbeteren van de kwaliteit van het leiderschap.
Vanuit haar visie dat de kwaliteit van leiderschap de meest cruciale voorwaarde is voor succes van een onderneming organiseert LDpe (interventie)processen die leiderskwaliteit helpen ontwikkelen en investeert LDpe in hulpmiddelen (enablers) om deze processen op effectieve wijze te bewerkstelligen.
LDpe heeft bewezen competenties om cliënt organisaties te kunnen ondersteunen bij:
Individuele leiders
- Individuele leiders aan te zetten tot reflectie over de effectiviteit van het eigen leidersgedrag en
- Leiders te voorzien van een ‘roadmap’ voor de uitbouw van de eigen unieke leiderschap stijl portfolio.
Teams van leiders
- Ontwerpen en samenstellen van succesvolle teams te ondersteunen en
- met de teams hun ‘Team effectiveness’ te helpen bewerkstelligen.
Op organisatieonderdeel of afdelingsniveau
- Inzicht te verschaffen over de fit-for-role status;
- De fit-for-role snel te verbeteren door het realiseren van quick-wins;
- Leiders en professionals te ondersteunen met een geïnstrumentaliseerd persoonlijk ontwikkelingsproces.
Op organisatie niveau
- Het tot stand brengen van een ‘corporate leadership language’;
- Een dieper inzicht te krijgen in de leiderschap cultuur van de organisatie;
- Een dialoog te bewerkstelligen over de gewenste leiderschap cultuur en het tot stand brengen van een gezonde
ontwikkeling van de ‘leadership pipeline’.
- Het mobiliseren van Innovatie & Verandering door het creëren van het juiste stimulerende klimaat voor outside-the-box
denken, verbeeldingskracht en ideeënontwikkeling, ontwerp van nieuwe producten en diensten en heroriëntatie van de
organisatie.
ONZE VISIE OP LEIDERSCHAP IN EEN VERANDERENDE WERELD
Een veranderende wereld
We kunnen concluderen dat onze huidige economisch-menselijke gedrag een metacrisis aan het veroorzaken is.
Er is geen sprake van of een ecologische crisis, of een individuele crisis, of een economische crisis. Het is en, en, en, en.
De crises zijn verweven, beïnvloeden elkaar en tellen op. Ze vormen een systeemcrisis.
Sterker nog: ze vormen de basis van een existentiële crisis, een allesomvattende crisis, die ons werelbeeld en zelfbeeld doet instorten en ons totale levensbestaan ter discussie stelt. Er zijn meta interventies nodig, ideologische interventies; andere manieren van kijken naar de wereld waarvan de economie onderdeel uitmaakt.
Centraal in deze transitie zijn mensen. Ieder individu staat voor mentale en ethische keuzen. Maar de complexiteit van de problematiek is groot en het zichtbare effect van veranderd persoonlijk handelen is nauwelijks zichtbaar.
Meer dan ooit kan de rol van leiders medebepalend zijn om de noodzakelijke veranderingen te kunnen realiseren.
Leiderschap
Kwaliteit van leiderschap
De kwaliteit van leiderschap is voor veel organisaties een significante factor voor succes en voortbestaan. Met leiderschap wordt niet alleen gedoeld op personen in de top van de organisatie en leiderschap is niet beperkt tot de mensen met een formele leidersrol. Informele en professionele leiders, de ‘thought leaders’ horen eveneens tot het leiderschap van de organisatie. Leiders zijn mensen die anderen inspireren en de weg duiden met hun voorbeeldgedrag. Leiderschap is nog breder en diffuser. Het is verankerd in de cultuur van de organisatie. De Kwaliteit van Leiderschap manifesteert zich op verschillende manieren:
Op het individuele niveau in het gedrag van iedere individuele leider;
Op team niveau via de mate van succes van management teams;
Op organisatieniveau via in de leiderschapscultuur en de 'core values' van de organisatie.
Professionele leiders
Ook leidende professionals (bijv. in Verkoop, Account Ontwikkeling, Organisatieverandering, Programma- en Projectmanagement, leidende Consultants, enz.) hebben een sterke invloed op de ontwikkeling van de leiderschapscultuur.
Dit gebeurt op een natuurlijke wijze door het persoonlijk zetten van de standaard, gevolgd door hun 'volgers', binnen en buiten de organisatie, die door hen worden geïnspireerd. Door dit soort leiders wordt de professionele identiteit van de organisatie in haar markten bepaald.
Goed leiderschap
Ontwikkelingen die een aantal jaren geleden leidden tot een globale economische crisis hebben veel twijfel veroorzaakt over de oprechtheid en integriteit van leiders en tot argwaan over hun drijfveren, of dat nu hebzucht betreft of de passie voor het presteren ten faveure van de organisatie en de samenleving.
Slechts als de motieven zuiver zijn kunnen we hen werkelijke leiders noemen.
Daarenboven dient goed leiderschap te zorgen voor:
- dat het inspirerend is voor de mensen in de organisatie;
- dat de organisatie omgevingsgevoelig is, adaptief en cohesief;
- dat er bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn.
- dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit, creativiteit en ondernemerschap.
- dat er randvoorwaarden geschapen worden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en dat er binnen de organisatie ‘taal' gebezigd wordt die consistent en coherent is.
- dat er heldere criteria geïmplementeerd worden, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ingezet, ontwikkeld en begeleid.
Maar ook: Leiders zijn mensen: ook goede leiders kunnen zich vergissen en fouten maken, maar zij leren van hun fouten en ze stellen de hulp die zij krijgen van collega’s en ondergeschikten op prijs.
Management focus versus Strategie focus
Managen, het leiding geven aan organisatieprocessen hoort bij de taak van leiders.
Een leider dient naast deze operationele focus ook te beschikken over een strategische focus.
In zijn publicatie over Strategisch Management*)
definieert Ralph Stacey een onderscheid tussen
'Ordinary Management' en Extraordinary Management.
Met Ordinary Management bedoelt hij de management focus op de lopende operationele processen en met Extraordinary Management beoogt hij de Strategische cyclus van de noodzakelijke aanpassing aan de veranderende uitdagingen van de omgeving en de herdefinitie en her-creatie van de onderneming.
Een van de grote effecten van de revolutionaire invloed van de 'internet society' is dat de frequentie van de strategische cyclus is veranderd van 5-20 jaar in het verleden naar een continue strategie-aanpassingsbehoefte, die parallel loopt met de operationele cyclus van de organisatie. En die visie en tactiek, producten en diensten, markten en klanten, allianties en partners en processen in voortduring doet aanpassen en veranderen.
*) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996, ISBN: 0 273 61375 8
Hersenen versus Hart, Ratio versus Emotie
In hun overlevingsstrijd zijn organisaties en hun managers gaandeweg steeds meer gefocust geraakt op resultaten.
In hun streven naar het meetbaar en kwantificeerbaar maken van voortgang en resultaat is er een tendens ontstaan tot het benadrukken van meetbare en materiële zaken, terwijl korte termijn overwegingen steeds meer de immateriële, visionaire, emotionele en lange termijn leiderschaps-overwegingen overschaduwen.
Leiders zijn zich daardoor steeds meer rationeel gaan gedragen en 'de hersenen tenderen het hart te overheersen'.
Veel executive trainingsprogramma's pogen de hersenen-hart balans te benadrukken en te beklemtonen dat leiders meer reflectief dienen te zijn. En te stellen dat de rol van een leider vooral ook de interactie is met zijn mensen en dat de leider dient te anticiperen op de behoefte aan aanpassing van de organisatie, op de uitdagingen van de voortdurend veranderende omgeving en de zich snel evoluerende mogelijkheden van de technologieontwikkeling.
Het goede van dit soort trainingsprogramma's is dat ze de individuele leider losmaken uit zijn hectische operatie en hem/haar in een omgeving plaatsen die reflectie bevordert. Maar de keerzijde is natuurlijk dat, nadat de leider de trainingsomgeving verlaten heeft, hij/zij onmiddellijk weer in de dagelijkse hectiek terecht komt en de geleerde lessen snel weer dreigt te vergeten.
Leiderschap in een wereld van 'disruptive' veranderingen
In haar boek A Different Kind of Leader, Accelerating Progress in a World of Disruption, vat Janet Poot de dynamische veranderingen samen waarvoor organisaties zich geplaatst zien:
- Het veranderende landschap van talent;
- De snelheid van dingen in een 'inter-connected' wereld;
- De nieuwe wereld van werk;
- Geopolitieke ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen.
Jazeker, organisaties hebben te maken met een groot aantal uitdagende veranderingen.
Maar ook: we moeten de begrippen organisatie en leiderschap opnieuw uitvinden!
Veel van de vertrouwde paradigma's over de context waarin organisaties opereren werken niet meer: ze helpen ons nauwelijks bij het hanteren van de huidige situaties en laten ons compleet in de steek waar het gaat om antwoorden te vinden bij het zoeken naar toekomstgerichte strategieën.
Besturingsmodellen voor organisaties zijn vaak ontoereikend
Het woord ‘organisatie’ als synoniem voor onderneming/bedrijf, of institutie, is in ons taalgebruik zodanig ingesleten dat het moeilijk is om ‘groter’ te denken, omdat zo’n organisatie al een samenhangend complex geheel is van doelen, functies, relaties, regels, processen, etc. etc. En, het feit dat we organisaties vaak ervaren als entiteiten met een buitengrens heeft natuurlijk te maken met dat er met die organisatie specifieke doelen worden nagestreefd. Doelen, die niet gedeeld worden door vele anderen, die zich niet verbonden voelen met die organisatie, zoals bijvoorbeeld de concurrenten.
Laten we het begrip ‘organisatie’/onderneming/institutie, zoals hier bedoeld daarom definiëren als 'een sociaal systeem dat beoogt om vanuit een bepaalde missie en visie een aantal doelen te realiseren'.
De binnen een organisatie gebruikte besturingsmodellen zijn vaak vooral economische modellen, terwijl iedere mens in onze veranderende wereld vooral ook wordt gestimuleerd om na te denken over belangen en doelen in het leven buiten de context van de organisatie.
Daarom zijn alleen de financiële prikkels vanuit de onderneming (zoals salaris/ dienstverlenings-fee) vaak te beperkt om een langdurige binding te bewerkstelligen.
Leiders moeten meer aandacht schenken aan de andere dimensies in de beleving van mensen, zoals motivatie, persoonlijke ontwikkeling en samenwerkingsklimaat, maar ook de maatschappelijke relevantie van de missie van de onderneming. En zij moeten vooral ook de relativiteit erkennen van de gehanteerde besturingsmodellen.
Vervagen van grenzen van organisaties: het genetwerkte ecosysteem
In het schema rechts zie je hoe, in de loop der decennia, IT binnenkwam in organisaties en tot slot doordrong tot in alle facetten van de onderneming.
Dit proces zie je, per decennium, ingekleurd in het schema, te beginnen rechtsonder, tegen de achtergrond van het McKinsey 7-S model dat staat voor de verschillende 'resources': Strategie, Stijl, Structuur, Medewerkers, Compenties en Systemen.
Bleef het gebruik van IT in de 70er jaren nog beperkt tot een paar eenvoudige systemen (bijv. boekhouding en loonadministratie), In de jaren 2000-2010 was ICT integraal doorgedrongen tot alle functies van de onderneming.
In het voorgaande decennium veranderden organisaties nog verder. Veel functies van de organisatie werden uitbesteed aan andere partijen, en om haar producten en diensten te kunnen leveren werd de organisatie steeds meer afhankelijk van andere partijen. Niet alleen maar de toeleveranciers, maar ook tal van gespecialiseerde dienstverleners.
De productieketen van de organisatie veranderde in een keten van betrokken producenten en dienstverleners. De grenzen van de organisatie vervagen.
De onderlinge afhankelijkheid van organisaties neemt steeds verder toe, en daarmee worden organisaties steeds kwetsbaarder voor haperingen die in de keten kunnen ontstaan (door bijvoorbeeld gebrek aan grondstoffen, personeelsgebrek, problemen in de distributie, energievoorziening en communicatie, internet, telefonie, obstructie en 'cyberoorlog, etc.). Dit kan overal plaatsvinden, op lokaal of landelijk niveau, maar vooral ook mondiaal.
De veranderende context van leiderschap
Leiderschap en Volgerschap
Alvorens we proberen om ons te verdiepen in leiderschap om daarmee een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van individuele leiders en professionals en aan de effectiviteit van teams en organisaties, willen we ons rekenschap geven van de actuele trend, waarbij het leiderschap verandert, onder meer door de emancipatie en zelfs machtsovername door volgers.
Leiderschap fungeert, in democratische landen1), eigenlijk nog alleen maar als volgers willen volgen. En die volgers, die dat niet willen kunnen het de leiders behoorlijk moeilijk maken.
Tenminste wordt er van leiders verwacht dat ze hun rol verdienen en dat ze hun persoonlijke belang ondergeschikt maken aan het grotere algemene belang.
Het citaat uit Barbara Keller's The end of Leadership, een boek uit 2012, geeft ons daarvan al een voorbode (zie citaat rechtsboven).
Waarom we als Volger een Leider volgen?
Eigenlijk zijn er maar twee redenen:
1 omdat we denken dat we het moeten, bijvoorbeeld omdat we anders
onze baan zouden kunnen verliezen
2 omdat we het willen, bijvoorbeeld omdat we het eens zijn met de ideeën van de leider en omdat wij hem/haar in staat achten ze te
kunnen realiseren.
Kenmerkend voor de relatie tussen Leiders en Volgers is de machtsrelatie. De leider oefent macht uit op de omgeving en op de volgers teneinde de hem/haar voor ogen staande doelen te kunnen realiseren. Macht kan misbruikt worden (disfunctionerend leiderschap), maar zonder richtinggevende machtsuitoefening komt er vaak niet veel terecht van de gestelde ambities en doelen.
Barbara Keller, The end of Leadership, page 98
Dysfunctional leadership
In an ideal world, we would be blessed with transforming leaders and servant leaders, who live and breathe for the benefit of their followers. In a somewhat less perfect world, we would have leaders, who mirrored their followers, who represented them honestly and authentically. In relatively incorrupt democracies, political life generally produces ‘intrinsic motivated’ leaders, with objectives between voters and their representatives largely aligned, and voters able to easily engage in a reasonable selection process. But in the world we actually live, leaders tend to put self-interest ahead of public interest. In such a circumstance, no one assumes that leaders are morally superior, or that they care fervently about their followers. Rather, we know on some level that leaders and followers are more or less alike – both plain people, no less or no more beneficent than the rest.
We tend towards optimism: to expect that those we elect, select to attend to the national business, will make things better and not worse, will move the nation forward, if only slowly and slightly. But more than before, this hope seems misplaced.
1) De relatie tussen leiders en volgers is zeker afhankelijk van de cultuur, waarin we (in een land of organisatie) leven. Wij vermoeden dat de trend overal ter wereld plaatsvindt, en dat deze trend zich meer evolutionair ontwikkelt in landen met een lage machtsafstand2) en in landen met grote machtsafstand meer schoksgewijs.
2) zie Hofstede cultuurdimensies rechts