Leadership Development processes and enablers BV (LDpe) etablerades för att hjälpa kundorganisationer med att utveckla och förbättra kvaliteten på ledarskapet. Baserat på vår vision om att kvaliteten på ledarskapet är den mest avgörande förutsättningen för ett företags framgång, organiserar LDpe (intervention) processer som hjälper till att utveckla ledarskapets kvalitet och investerar i verktyg (enablers) för att verkställa dessa processer på ett effektivt sätt. LDpe har bevisad kompetens för att stödja kundorganisationer med:

Individuella ledare
 - Uppmuntra enskilda ledare att reflektera över effektiviteten av sitt eget ledarskapsbeteende och
 - Ge ledare en färdplan för utvecklingen av sin egen unika ledarstilsportfölj.

Ledarteams 
 -  Designa och sätta ihop framgångsrika kompletta teams och
 -  Stödja teams i att uppnå sin "Teameffektivitet".

På organisationsenhets- eller avdelningsnivå
 -  Ge insikt i 'Fit-for-role' status;
 -  Snabbt förbättra denna status genom att hjälpa deltagarna med att realisera sin personliga quick-wins scenarier;
 -  Stödja ledare och professionals med sin personlig utvecklingsprocess.

På organisationsnivå
 - Etablera ett gemensamt ledarskapsspråk;
 - Få en djupare insikt i ledarskapskulturen i organisationen;
 - Etablera en dialog om den önskade ledarskapskulturen och etablera en sund utveckling av organisationens
   ledarskapspipeline.
 - Mobilisera innovation och förändring genom att skapa rätta miljön för utanför-boxen-tänkande, fantasi och
   idéutveckling, utvecklig av nya produkter och tjänster och nyorientering av organisation.

Ledarskap och ledarkvalitet
Begreppet ledarskap gäller inte bara personen eller personerna i en organisations högsta ledning. Ledarskap är mycket bredare och mera utbredd, och det är multi-dimensionell.
Ledarkvalitet demonstreras på olika sätt:

•  På den individuella nivån genom varje individuella ledares beteende;
•  På teamnivån genom hur management teamet realiserar sina succéer;
• På organisationsnivå genom ledarskapskulturen och organisationens kärnvärden.

Professionella ledare
Ledarskapet omfattar inte bara individer med en formell chefsroll. 
Också ledande professionals (t.ex. ledare inom Säljorganisationen, Kundutveckling, Organisationsförändring, Program- och Projektledning, Ledande Konsulter, osv.) har ett starkt inflytande på organisationens ledarkultur.
Detta sker på ett naturligt sätt där ledaren personligen sätter standarden, följd av människorna i sin nära omgivning, där han/hon är ett levande exempel på sättet att inspirera andra, både inom och utanför organisationen. Dessa ledare skapar med sitt beteende organisationens professionella identitet i marknaden.

God ledarskap
Recenta utvecklingar som har lett till en global ekonomisk kris har hos många orsakat tvivel om uppriktigheten och integriteten hos ledarna och misstänksamhet över vad som driver dem, dess snålhet eller dess passion för organisationens och samhällets väl. Bara när de har sunda motiv bör vi kalla dem ledare.
Dessutom skall de:
inspirera människorna i organisationen.
verka för att företaget är sensitivt för sin omgivning, och har förmågan att förnya och anpassa sig och att organisationens processer har sammanhang.
trygga att anställda har en stark känsla för organisationens identitet, en identitet de är stolta över.
skapa en tolerant organisation: det bör finnas utrymme för varietet, expressivitet, kreativitet och entreprenörskap.
skapa förutsättningar för effektiv kommunikation och se till att ’språket som talas’ inom organisationen är konsistent och sammanhängande och att, till exempel, kriterierna som används för att identifiera, att bedöma, att sätta in, att utveckla och att stödja organisationens talanger är lika genom hela organisationen.
Men också: goda ledare är mänskliga: även goda ledare kan missbedöma och göra fel, men de är angelägna om att lära sig från sina fel och uppskattar kollegernas och medarbetarnas personliga hjälp och råd.

Management fokus versus Strategi fokus
Ledare måste styra och ha kontroll över organisationens processer (vilket ofta antyds med ordet Management). Management är en integral del av ledarskapet.

Hjärnan och Hjärtat, Ration och Emotioner
I sin kamp för överlevnad har organisationer och dess managers blivit alltmer resultat fokuserade. Förnödenheten att mäta och kvantifiera det uppnådda resultatet skapar en tendens att framförallt betona det mätbara och materiella och det skapar en kortsiktig resultatfokus. Så till den grad att det kan överskugga många immateriella, visionära, emotionella värden och viktiga långsiktiga saker och överväganden.
Ledare har blivit mer och mer rationella och 'hjärnan tenderar att dominera hjärtat'.

Många program för verkställande ledare försöker betona behovet av hjärnan-hjärtat balansen och de försöker påminna om behovet av mer reflektion i ledarens roll, uppmuntrar till en bättre interaktion med kolleger och medarbetare och till att bättre antecipera på organisationens behov av anpassa sig till snabbt förändrande marknads-omständigheter.
Å ena sidan är det behövligt att med sådana program hämta bort individen ur dagens hektiska operation till en omgivning som stimulerar en gedigen reflektion. 
Men å andra sidan finns risken att det lärda snart blir bortglömt när ledaren efter programmet kommer tillbaka till sin normala omgivning och dras in i dagens röra.

Ledarskap i en disruptiv värld
I sin nyligen publicerade bok A Different Kind of Leader, Accelerating Progress in a World of Disruption, sammanfattar    Janet Poot de dynamiska förändringarna som organisationer  ser sig ställda inför:
 Det förändrande landskapet av talanger;
 Den starkt ökade hastigheten i en 'interconnected' värld;
 Den nya världen av arbete;
 Geopolitiska utvecklingar och samhällsförandringar.
Javisst, organisationer har och får många nya utmaningar.
Men också: vi måste återupfinna både organisationer och ledarskap!
Många förtrodda och inslitna paradigmer, om organisationernas kontext, fungerar inte längre och hjälper oss inte längre att handskas med situationer, och de är värdelösa när man söker söker en strategi för framtiden.

Verksamhetsmodeller för organisationer är ofta otillräckliga
Ordet 'organisation' som synonym för företag/företag, eller institution, har blivit så inarbetat i vårt språk att det är svårt att tänka 'större', eftersom en sådan organisation redan är en sammanhängande komplex helhet av mål, funktioner, relationer, regler, processer etc etc. Och att vi ofta upplever organisationer som enheter med en yttre gräns har naturligtvis att göra med att specifika mål eftersträvas med den organisationen. Mål som inte delas av många andra som inte känner sig kopplade till den organisationen, till exempel konkurrenter. Låt oss därför definiera begreppet 'organisation'/företag/institution, som det här avses, som 'ett socialt system som syftar till att förverkliga ett antal mål utifrån ett visst uppdrag och vision'. De ledningsmodeller som används inom en organisation är ofta främst ekonomiska modeller, samtidigt som varje person i vår föränderliga värld också uppmuntras att tänka på intressen och mål i livet utanför organisationens sammanhang. Därför är de ekonomiska incitamenten från enbart företaget (såsom lön/serviceavgifter) ofta för begränsade för att uppnå långsiktigt engagemang.   Ledare måste ägna mer uppmärksamhet åt de andra dimensionerna i människors upplevelser, såsom motivation, personlig utveckling och samarbetsklimat, men också den sociala relevansen av företagets uppdrag. Och framför allt måste de också erkänna relativiteten i de förvaltningsmodeller som används.