PROFESSIONELLA ROLLER
Ledarskap är inte begränsat till chefsroller i den organisatoriska hierarkin. Ledarskap krävs också för att utveckla marknader, utveckla ett stort konto, skaffa en stor affär, leverera de avtalade tjänsterna eller leda organisationsförändringar etc. Sådana roller, nedan kallade "Professionella Roller" kräver specifika kombinationer av ledaregenskaper.
Men domänerna affärsutveckling, försäljning och förändringsledning är också så breda att en "professionell ledare" inte kan vara bra inom alla aspekter av området. Det är därför som många utbildningsprogram ofta utvecklar ett speciellt språk för det område de täcker, till exempel för klientutveckling, kommersiella roller eller för Program Management.
Till skillnad från domänen för ledarskapsteorier, baseras de flesta utbilndingarna för områdena Affärsutveckling, Försäljning, Intervention och Change Management samt Program- och Projektledning på en specifik metod som inte är allmänt accepterad utanför den gällande metodiken.
LDpe såg ett behov av ett konsekvent, mer allmänt tillämpbart språk, inte baserat på en specifik metod, utan på den professionella ledarens talang och personlighet.
Det är därför vi har definierat ett antal begrepp som gör att ledaren själv kan analysera de olika delarna av en specifik roll och se var hans specifika egenskaper ligger och hur han kommer att kunna växa i vissa roller (till exempel genom att följa de föreslagna simuleringsscenarionerna ).
Inom LD Toolbox har vi definierat de olika professionella rollerna enligt följande.
Först och främst tittade vi på vilka kompetenser som krävs för en viss roll.
Vi bestämde sedan "jobbbeskrivningen" utifrån denna information. Se tabellen nedan
Roller i att leda förändringsprocesser
Oftast genomförd man organisationsförändringar i projekt-eller programform. Kortfattat kan du definiera ditt projekt och definiera dina handlingar och dina handlingar och förverkliga dina funktioner och din budget. Projekten är utformade för att fokusera på "internaprojektet". En programledare är ansvarig för att leverera strategiska och strategiska "affärsresultat" och kan synonymas med organisationer. Åh, det finns många människor som är fullt fungerande och inser den största funktionaliteten i processen och "ny" organisation. Programledare måste genomföra program för att förbättra sin miljö. Program Management Roll models, summa Utvecklades AV LDPE I Samarbete Med och Natural Arbetsgrupp AV Projektledare, Adresserar Omgivningsmanagement, MOT INTERNT Management och Fokuserar Påde Mobilisering) Shaketyte Sume-Organisations grade och verkställandet.
Första modellen inom Business Development & Acquisition handlar om (de professionella) ledarnas kundutvecklingsroller.
Denna modell har tillägnats speciellt account managers.
Det finns olika utgångslägen när det gäller att utveckla en account.
I en alldeles ny kundrelation är kundintimiteten fortfarande ganska låg och att bygga ut relationen är ett av målen för account managern.
I riktig ‘sales’ terminologi talar vi ofta om ‘hunters’ (jagandet efter nya kunder) och ‘farmers’ (förvaltarna av säljorganisationens relation med kundorganisationen).
Men för att vinna ett kontrakt behövs också några andra kvalifikationer och, nog så viktigt, man måste ha en mera detaljerad kunskap om kundens behov som ligger till grund för förfrågan.
Och efter att man har vunnit ett kontrakt uppstår en ny fas, leveransfasen, i vilken också andra kommersiella kompetenser behövs (för den leveransansvariga account managern)
Den andra modellen i BD & Acquisition har att göra med rollfördelningen när kunden har identifierats och säljorgani-sationens förbereder sitt anbud och vill övertyga kundorganisationen för att få tilldelat kontraktet, och efter det inom leveransorganisationen. Denna modell kallas för Kommersiella Roller modellen.
I synnerhet under anbudsfasen finns det, så att säga, två olika 'läger', ett läger tillhörande kundens organisation och ett läger inom säljorganisationen.
Bägge läger har sina enskilda intressen: kundorganisationen kanske har att göra med anbud från olika potentiella leverantörer, och måste jämföra olika leverantörers anbud, medan säljorganisationen fokuserar på att vinna kontraktet.
De inblandade från säljorganisationen gör bäst i att de var och en spelar en transparant roll mot kundorgansationen. Till exempel att en person från säljorganisationen klart har säljrollen.
Medan konsulten, som tidigare har byggt upp en förtroenderoll inom kundorgansationens ledning, avstår från typiskt kommersiellt beteende och försöker vara kvar (som informationskälla) inom kundens läger och fortsätter att identifiera sig med kundens problem och kundorganisationens processer. En annan, högt uppsatt chef inom leverantörsorganisationen, kan spela 'partner' rollen för att få förbindelse på företagsledning nivå. Detta i samband med 'kommittent' på direktionsnivå och 'leveling' för att förebygga och lösa konflikter.
Ett projekt kan definieras som realisering av en viss funktionalitet inom en överenskommen tid inom en överenskommen budget. Projektledare tenderar att fokusera på det, det "interna projektet". Men programledaren måste uppnå ett strategiskt affärsresultat, ur företagets synvinkel. Programledaren måste förverkliga det "interna projektet" i sammanhanget "miljön" och leverera en fungerande process i en "ny" organisation.
PROGRAM MANAGEMENT ROLLER MODELLEN
Program Management Roller modellen, utvecklad av LDpe i dialog med en arbetsgrupp av Nordiska program- och projektledare, skiljer på (projekt-)internt management och (program-)omgivnings-management å ena sidan och på andra sidan mobilisering av människor och planering och verkställande på andra.
De fyra rollerna (Program Executive, Program Realisator, Operationell Program Manager och Inspirerende Prgram Manager) kräver var och en sina specifika kompetenser.
ROLLPORTFÖLJ FÖR PROFESSIONELLA ledare INOM EN ORGANISATION
Inte varje säljare eller kundansvarig är ett allroundproffs som är bra på alla "kommersiella sporter". Den ena är duktig p för att utveckla en långsiktig relation med en kund, medan den andra förlitar sig på sin förmåga att snabbt knyta nya kontakter. Speciellt med större tjänsteföretag och organisationer med större grupper av säljare och kundansvariga har ofta ett behov av att sätta in sina anställda inom de områdena de är bäst på. Modulen "fit-for-role" och "quick-wins" i LD Toolbox används därför ofta för att uppnå en omfördelning av uppgifterna under mottot "rätt man/kvinna på rätt plats."
Nedan visar vi en inventering av professionella rollportföljerna för en representativ grupp på 38 deltagare.
Vi visar även Quick Wins-scenariot för tre deltagare nedan, inklusive de potentiella effekterna.
Vi kommer att dela in deltagarna i tre kategorier: förmodligen lämplig för rollen (poäng över 30); Ännu inte lämplig för rollen (mellan 20 och 30); Inte lämplig för rollen (poäng under 20).
I diagrammen nedan visar vi procentuellt hur många ledare i den aktuella gruppen som är lämpliga, ännu inte lämpliga eller olämpliga för rollen (dvs. behärska rollen, ännu inte lämplig, inte lämplig).
I kolumnen Quick-Wins potential visar vi den potentiella tillväxten för deltagargruppen med hjälp av det etablerade individuella Quick-Wins-programmet.
Exempel på individuella Quick-Wins-program
LDT-simuleringsmodulen hjälper deltagaren att analysera effekten av medveten förändring av beteendepreferenser. Genom att ändra sina beteendepreferenser kan deltagaren stärka sina kompetenser och utveckla en bredare rollportfölj, vilket gör att han/hon kan kvalificera sig för flera roller.
