OVER LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESSES AND ENABLERS
DE EIGENAAR VAN DE LD-TOOLBOX
DE EIGENAAR VAN DE LD-TOOLBOX
De Leadership Development Toolbox (LDT) werd vanaf 2001 ontwikkeld door Henk Bremer, gedurende zijn rol van Senior Vice President Global Leadership Development bij Capgemini.
Toen Henk Bremer op 1 januari 2008 met pensioen ging werd de Toolbox in goed overleg uitgekocht bij Capgemini door zijn bedrijf Leadership Development processes & enablers BV.
Vanaf dat moment werd de doorontwikkeling van de LDT doorgezet o.l.v. deze onderneming:
Missie LDpe
Wij geloven in de ontwikkelbaarheid van mensen en organisaties. En dat wij (LDpe) kunnen helpen om deze ontwikkelingen bij mensen en organisaties te versnellen. Maar wij geloven ook dat de enige weg om dit waar te maken binnen de mensen zelf ligt.
Wij geloven dat echte ontwikkeling ontstaat vanuit reflecties en interacties door en tussen mensen en in teams en dat wij (LDpe) daarbij het leren en ontwikkelen kunnen stimuleren op een systematische, onherroepelijke manier.
Wij geloven dat meting een goed vertrekpunt is, maar dat er niets tot stand komt zonder motivatie, richtinggevoel, dialoog en goede begeleiding.
Onze diensten, in de vorm van 'proces formats',´enabling information´ en ´focused feedback´, stimuleren de effectiviteit en de groei van individuele deelnemers, teams en organisatie. En we verheugen ons over de ´leverage´ van de leiderschaps- en professionele kwaliteit die wij bij onze cliënten waarnemen.
Onze visie op leiderschap in een veranderende wereld
Leiderschap beperkt zich niet tot de persoon of de personen aan de top van de organisatie. Leiderschap is veel breder en diffuser.
Leiderschap is multi-dimensioneel en de kwaliteit van leiderschap toont zich op verschillende manieren:
* Op het individuele niveau via het (voorbeeld)gedrag van iedere individuele leider;
* Op team niveau via het succes van de verschillende (management) teams;
* Op organisatie niveau via de leiderscultuur en de kernwaarden van de organisatie.
Met Leiders bedoelen we niet alleen maar de mensen met formele leidersrollen.
Ook leidende professionals (bijvoorbeeld de leiders in sales, account ontwikkeling, programma- en project management, leidende consultants, enz.), en, vanaf het prille begin van een onderneming, iedere individuele innovator, hebben een sterke invloed op het tot stand brengen van de leiderschapscultuur van de organisatie.
Dit gebeurt op een natuurlijke manier, door het persoonlijk zetten van de standaard en daarin gevolgd te worden door de mensen eromheen, door het persoonlijk zetten van het levende voorbeeld voor anderen en door de wijze waarop mensen zowel binnen als buiten de organisatie geïnspireerd worden. Dit soort leiders creëert het professionele imago van de organisatie in de verschillende markten.
Een veranderende wereld
We kunnen concluderen dat onze huidige economisch-menselijke gedrag een metacrisis aan het veroorzaken is.
Er is geen sprake van of een ecologische crisis, of een individuele crisis, of een economische crisis. Het is en, en, en, en.
De crises zijn verweven, beïnvloeden elkaar en tellen op. Ze vormen een systeemcrisis.
Sterker nog: ze vormen de basis van een existentiële crisis, een allesomvattende crisis, die ons werelbeeld en zelfbeeld doet instorten en ons totale levensbestaan ter discussie stelt. Er zijn meta interventies nodig, ideologische interventies; andere manieren van kijken naar de wereld waarvan de economie onderdeel uitmaakt.
Centraal in deze transitie zijn mensen. Ieder inividu staat voor mentale en ethische keuzen. Maar de complexiteit van de problematiek is groot en het zichtbare effect van veranderd persoonlijk handelen is nauwelijks zichtbaar.
Meer dan ooit kan de rol van leiders mede bepalend zijn om de noodzakelijke veranderingen te kunnen realiseren.
Leiderschap
Kwaliteit van leiderschap
De kwaliteit van leiderschap is voor veel organisaties een significante factor voor succes en voortbestaan. Met leiderschap wordt niet alleen gedoeld op personen in de top van de organisatie en leiderschap is niet beperkt tot de mensen met een formele leidersrol. Informele en professionele leiders, de ‘thought leaders’ horen eveneens tot het leiderschap van de organisatie. Leiders zijn mensen die anderen inspireren en de weg duiden met hun voorbeeldgedrag. Leiderschap is nog breder en diffuser. Het is verankerd in de cultuur van de organisatie. De Kwaliteit van Leiderschap manifesteert zich op verschillende manieren:
Op het individuele niveau in het gedrag van iedere individuele leider;
Op team niveau via de mate van succes van management teams;
Op organisatieniveau via in de leiderschapscultuur en de 'core values' van de organisatie.
Professionele leiders
Ook leidende professionals (bijv. in Verkoop, Account Ontwikkeling, Organisatie-verandering, Programma- en Projectmanagement, leidende Consultants, enz.) hebben een sterke invloed op de ontwikkeling van de leiderschapscultuur.
Dit gebeurt op een natuurlijke wijze door het persoonlijk zetten van de standaard, gevolgd door hun 'volgers', binnen en buiten de organisatie, die door hen worden geïnspireerd. Door dit soort leiders wordt de professionele identiteit van de organisatie in haar markten bepaald.
Goed leiderschap
Ontwikkelingen die een aantal jaren geleden leidden tot een globale economische crisis hebben veel twijfel veroorzaakt over de oprechtheid en integriteit van leiders en tot argwaan over hun drijfveren, of dat nu hebzucht betreft of de passie voor het presteren ten faveure van de organisatie en de samenleving.
Slechts als de motieven zuiver zijn kunnen we hen werkelijke leiders noemen.
Daarenboven dient goed leiderschap te zorgen voor:
- dat het inspirerend is voor de mensen in de organisatie;
- dat de organisatie omgevingsgevoelig is, adaptief en cohesief;
- dat er bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn.
- dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit, creativiteit en ondernemerschap.
- dat er randvoorwaarden geschapen worden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en dat er binnen de organisatie ‘taal' gebezigd wordt die consistent en coherent is.
- dat er heldere criteria geïmplementeerd worden, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ingezet, ontwikkeld en begeleid.
Maar ook: Leiders zijn mensen: ook goede leiders kunnen zich vergissen en fouten maken, maar zij leren van hun fouten en ze stellen de hulp die zij krijgen van collega’s en ondergeschikten op prijs.
Management focus versus Strategie focus
Managen, het leiding geven aan organisatieprocessen hoort bij de taak van leiders.
Een leider dient naast deze operationele focus ook te beschikken over een strategische focus.
In zijn publicatie over Strategisch Management*)
definieert Ralph Stacey een onderscheid tussen
'Ordinary Management' en Extraordinary Management.
Met Ordinary Management bedoelt hij de management focus op de lopende operationele processen en met Extraordinary Management beoogt hij de Strategische cyclus van de noodzakelijke aanpassing aan de veranderende uitdagingen van de omgeving en de herdefinitie en her-creatie van de onderneming.
Een van de grote effecten van de revolutionaire invloed van de 'internet society' is dat de frequentie van de strategische cyclus is veranderd van 5-20 jaar in het verleden naar een continue strategie-aanpassingsbehoefte, die parallel loopt met de operationele cyclus van de organisatie. En die visie en tactiek, producten en diensten, markten en klanten, allianties en partners en processen in voortduring doet aanpassen en veranderen.
*) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996, ISBN: 0 273 61375 8
Hersenen versus Hart, Ratio versus Emotie
In hun overlevingsstrijd zijn organisaties en hun managers gaandeweg steeds meer gefocust geraakt op resultaten.
In hun streven naar het meetbaar en kwantificeerbaar maken van voortgang en resultaat is er een tendens ontstaan tot het benadrukken van meetbare en materiële zaken, terwijl korte termijn overwegingen steeds meer de immateriële, visionaire, emotionele en lange termijn leiderschaps-overwegingen overschaduwen.
Leiders zijn zich daardoor steeds meer rationeel gaan gedragen en 'de hersenen tenderen het hart te overheersen'.
Veel executive trainingsprogramma's pogen de hersenen-hart balans te benadrukken en te beklemtonen dat leiders meer reflectief dienen te zijn. En te stellen dat de rol van een leider vooral ook de interactie is met zijn mensen en dat de leider dient te anticiperen op de behoefte aan aanpassing van de organisatie, op de uitdagingen van de voortdurend veranderende omgeving en de zich snel evoluerende mogelijkheden van de technologieontwikkeling.
Het goede van dit soort trainingsprogramma's is dat ze de individuele leider losmaken uit zijn hectische operatie en hem/haar in een omgeving plaatsen die reflectie bevordert. Maar de keerzijde is natuurlijk dat, nadat de leider de trainingsomgeving verlaten heeft, hij/zij onmiddellijk weer in de dagelijkse hectiek terecht komt en de geleerde lessen snel weer dreigt te vergeten.
Leiderschap in een wereld van 'disruptive' veranderingen
In haar boek A Different Kind of Leader, Accelerating Progress in a World of Disruption, vat Janet Poot de dynamische veranderingen samen waarvoor organisaties zich geplaatst zien:
- Het veranderende landschap van talent;
- De snelheid van dingen in een 'inter-connected' wereld;
- De nieuwe wereld van werk;
- Geopolitieke ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen.
Jazeker, organisaties hebben te maken met een groot aantal uitdagende veranderingen.
Maar ook: we moeten de begrippen organisatie en leiderschap opnieuw uitvinden!
Veel van de vertrouwde paradigma's over de context waarin organisaties opereren werken niet meer: ze helpen ons nauwelijks bij het hanteren van de huidige situaties en laten ons compleet in de steek waar het gaat om antwoorden te vinden bij het zoeken naar toekomstgerichte strategieën.