leiderschap in verandering

Leiderschap en Volgerschap

Alvorens we proberen om ons te verdiepen in leiderschap om daarmee een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van individuele leiders en professionals en aan de effectiviteit van teams en organisaties, willen we ons rekenschap geven van de actuele trend, waarbij het leiderschap verandert, onder meer door de emancipatie en zelfs machtsovername door volgers.
Leiderschap fungeert, in democratische landen1), eigenlijk nog alleen maar als volgers willen volgen. En die volgers, die dat niet willen kunnen het de leiders behoorlijk moeilijk maken.
Tenminste wordt er van leiders verwacht dat ze hun rol verdienen en dat ze hun persoonlijke belang ondergeschikt maken aan het grotere algemene belang.

Het citaat uit Barbara Keller's The end of Leadership, een boek uit 2012, geeft ons daarvan al een voorbode (zie citaat rechtsboven).


Waarom we als Volger een Leider volgen?

Eigenlijk zijn er maar twee redenen:
1 omdat we denken dat we het moeten, bijvoorbeeld omdat we anders
   onze baan zouden kunnen verliezen
2 omdat we het willen, bijvoorbeeld omdat we het eens zijn met de     ideeën van de leider en omdat wij hem/haar in staat achten ze te 
   kunnen realiseren.

Kenmerkend voor de relatie tussen Leiders en Volgers is de machtsrelatie. De leider oefent macht uit op de omgeving en op de volgers teneinde de hem/haar voor ogen staande doelen te kunnen realiseren. Macht kan misbruikt worden (disfunctionerend leiderschap), maar zonder richtinggevende machtsuitoefening komt er vaak niet veel terecht van de gestelde ambities en doelen.

Barbara Keller, The end of Leadership, page 98
Dysfunctional leadership
In an ideal world, we would be blessed with transforming leaders and servant leaders, who live and breathe for the benefit of their followers. In a somewhat less perfect world, we would have leaders, who mirrored their followers, who represented them honestly and authentically. In relatively incorrupt democracies, political life generally produces ‘intrinsic motivated’ leaders, with objectives between voters and their representatives largely aligned, and voters able to easily engage in a reasonable selection process. But in the world we actually live, leaders tend to put self-interest ahead of public interest. In such a circumstance, no one assumes that leaders are morally superior, or that they care fervently about their followers. Rather, we know on some level that leaders and followers are more or less alike – both plain people, no less or no more beneficent than the rest.
We tend towards optimism: to expect that those we elect, select to attend to the national business, will make things better and not worse, will move the nation forward, if only slowly and slightly. But more than before, this hope seems misplaced.

1) De relatie tussen leiders en volgers is zeker afhankelijk van de cultuur, waarin we (in een land of organisatie) leven. Wij vermoeden dat de trend overal ter wereld plaatsvindt, en dat deze trend zich meer evolutionair ontwikkelt in landen met een lage machtsafstand2) en in landen met grote machtsafstand meer schoksgewijs. 
2) zie Hofstede cultuurdimensies rechts

Leiderschap

Leiderschap beperkt zich niet tot de persoon of de personen aan de top van de organisatie. Leiderschap is veel breder en diffuser.
Leiderschap is multi-dimensioneel en de kwaliteit van leiderschap toont zich op verschillende manieren:
 -  Op het individuele niveau via het (voorbeeld)gedrag van iedere individuele leider;
 -  Op team niveau via het succes van de verschillende (management) teams;
 -  Op organisatie niveau via de leiderscultuur en de kernwaarden van de organisatie.

Met Leiders bedoelen we niet alleen maar de mensen met formele leidersrollen.
Ook leidende professionals (bijvoorbeeld de leiders in sales, account ontwikkeling, programma- en project management, leidende consultants, enz.) hebben een sterke invloed op het tot stand brengen van de leiderschapscultuur van de organisatie.
Dit gebeurt op een natuurlijke manier, door het persoonlijk zetten van de standaard en daarin gevolgd te worden door de mensen eromheen, door het persoonlijk zetten van het levende voorbeeld voor anderen en door de wijze waarop mensen zowel binnen als buiten de organisatie geïnspireerd worden. Dit soort leiders creëert het professionele imago van de organisatie in de verschillende markten.


Goed leiderschap
Ontwikkelingen die een aantal jaren geleden leidden tot een globale economische crisis hebben veel twijfel veroorzaakt over de oprechtheid en integriteit van leiders en tot argwaan over hun drijfveren, of dat nu hebzucht betreft of de passie voor het presteren ten faveure van de organisatie en de samenleving. Slechts als de motieven zuiver zijn kunnen we hen werkelijke leiders noemen.

Daarenboven dient goed leiderschap te zorgen voor:
 -  dat het inspirerend is voor de mensen in de organisatie;
 -  dat de organisatie omgevingsgevoelig is, adaptief en cohesief;
 -  dat er bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn.
 -  dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit,  creativiteit en ondernemerschap.
 -  dat er randvoorwaarden geschapen worden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en dat er binnen de organisatie 
    een ‘taal' gebezigd wordt die consistent en coherent is.
 -  dat er heldere criteria geïmplementeerd worden, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ingezet, ontwikkeld en begeleid.
Maar ook: Leiders zijn mensen: ook goede leiders kunnen zich vergissen en fouten maken, maar zij leren van hun fouten en stellen de hulp die zij krijgen van collega’s en ondergeschikten op prijs.


Management focus versus Strategie focus
Managen, het leiding geven aan organisatieprocessen hoort bij de taak van leiders.
Een leider dient naast deze operationele focus ook te beschikken over een strategische focus.

In zijn publicatie over Strategisch Management3) definieert Ralph Stacey een onderscheid tussen Ordinary Management en Extraordinary Management.
Met Ordinary Management bedoelt hij de management focus op de lopende opera-tionele processen en met Extraordinary Management beoogt hij de Strategische cyclus van de noodzakelijke aanpassing aan de veranderende uitdagingen van de omgeving en de herdefinitie en her-creatie van de onderneming.

Een van de grote effecten van de revolutionaire invloed van de 'internet society' is dat de frequentie van de strategische cyclus is veranderd van 5-20 jaar in het verleden naar een continue strategie-aanpassingsbehoefte, die parallel loopt met de operationele cyclus van de organisatie. En die visie en tactiek, producten en diensten, markten en klanten,  allianties en partners en processen in voortduring doet aanpassen en veranderen.

3) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996,  ISBN: 0 273 61375 8

Hersenen versus Hart, Ratio versus Emotie
In hun overlevingsstrijd zijn organisaties en hun managers gaandeweg steeds meer gefocust geraakt op resultaten.
In hun streven naar het meetbaar en kwantificeerbaar maken van voortgang en resultaat is er een tendens ontstaan tot het benadrukken van meetbare en materiële zaken, terwijl korte termijn overwegingen steeds meer de immateriële, visionaire,  emotionele en lange termijn leiderschaps-overwegingen overschaduwen.  
Leiders zijn zich daardoor steeds meer rationeel gaan gedragen en 'de hersenen tenderen het hart te overheersen'.
Veel executive trainingsprogramma's pogen de hersenen-hart balans te benadrukken en te beklemtonen dat leiders meer reflectief dienen te zijn. En te stellen dat de rol van een leider vooral ook de interactie is met zijn mensen en dat de leider dient te anticiperen op de behoefte aan aanpassing van de organisatie, op de uitdagingen van de voortdurend veranderende omgeving en de zich snel evoluerende mogelijkheden van de technologieontwikkeling.
Het goede van dit soort trainingsprogramma's is dat ze de individuele leider losmaken uit zijn hectische operatie en hem/haar in een omgeving plaatsen die reflectie bevordert. Maar de keerzijde is natuurlijk dat, nadat de leider de trainingsomgeving verlaten heeft, hij/zij onmiddellijk weer in de dagelijkse hectiek terecht komt en de geleerde lessen snel weer dreigt te vergeten.

Vervaging van de grenzen van de organisatie
In het schema rechts zie je hoe, in de loop der decennia, IT binnenkwam in organisaties en tot slot doordrong tot in alle facetten van de onderneming. Dit proces zie je, per decennium, in gekleurd in het schema, te beginnen rechtsonder, tegen de achtergrond van het McKinsey 7-S model dat staat voor de verschillende 'resources': Strategie, Stijl, Structuur, Medewerkers, Compenties en Systemen.
Bleef het gebruik van IT in de 70er jaren nog beperkt tot een paar eenvoudige systemen (bijv. boekhouding en loonadministratie), In de jaren 2000-2010 was ICT integraal doorgedrongen tot alle functies van de onderneming. 
In het voorgaande decennium veranderden organisaties nog verder. Veel functies van de organisatie werden uitbesteed aan andere partijen, en om haar producten en diensten te kunnen leveren werd de organisatie steeds meer afhankelijk van andere partijen. Niet alleen maar de toeleveranciers, maar ook tal van gespecialiseerde dienstverleners.
De productieketen van de organisatie veranderde in een keten van betrokken producenten en dienstverleners. De grenzen van de organisatie vervagen.
De onderlinge afhankelijkheid van organisaties neemt steeds verder toe, en daarmee worden organisaties steeds kwetsbaarder voor haperingen die in de keten kunnen ontstaan (door bijvoorbeeld gebrek aan grondstoffen, personeelsgebrek, problemen in de distributie, energievoorziening en communicatie, internet, telefonie, etc.). Dit kan overal plaatsvinden, op lokaal of landelijk niveau, maar vooral ook mondiaal.

Besturingsmodellen voor organisaties zijn vaak ontoereikend
Het woord ‘organisatie’ als synoniem voor onderneming/bedrijf, of institutie, is in ons taalgebruik zodanig ingesleten dat het moeilijk is om ‘groter’ te denken, omdat zo’n organisatie al een samenhangend complex geheel is van doelen, functies, relaties, regels, processen, etc. etc. En, het feit dat we organisaties vaak ervaren als entiteiten met een buitengrens heeft natuurlijk te maken met dat er met die organisatie specifieke doelen worden nagestreefd. Doelen, die niet gedeeld worden door vele anderen, die zich niet verbonden voelen met die organisatie, zoals bijvoorbeeld de concurrenten.
Laten we het begrip ‘organisatie’/onderneming/institutie, zoals hier bedoeld daarom definiëren als 'een sociaal systeem dat beoogt om vanuit een bepaalde missie en visie een aantal doelen te realiseren'.
De binnen een organisatie  gebruikte besturingsmodellen zijn vaak vooral economische modellen, terwijl iedere mens in onze veranderende wereld vooral ook gestimuleerd om na te denken over belangen en doelen in het leven buiten de context van de organisatie.
Daarom zijn alleen de financiële prikkels vanuit de onderneming (zoals salaris/ dienstverlenings-fee) vaak te beperkt om een langdurige binding te bewerkstelligen. 
 Leiders moeten meer aandacht schenken aan de andere dimensies in de beleving van mensen, zoals motivatie, persoonlijke ontwikkeling en samenwerkingsklimaat, maar ook de maatschappelijke relevantie van de missie van de onderneming. En zij moeten vooral ook de relativiteit erkennen van de gehanteerde besturingsmodellen.